Seu cliente pode demitir todo mundo na sua empresa. Basta ele escolher gastar seu dinheiro em outro lugar.
Para evitar esse e outros problemas internos que podem impedir o crescimento exponencial do seu negócio, é importante entender como funciona a gestão empresarial no atual mundo em que vivemos e como aplicar as técnicas e ferramentas da metodologia ágil na prática.
Nesse episódio o convidado foi o CEO da empresa DTI e fundador do podcast “Os Agilistas“, Marcelo Szuster.
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O que você vai aprender nesse episódio?
- Como o convidado Marcelo Szuster conheceu a Metodologia Àgil;
- O que é a Era Ágil;
- Quando começou a Era Ágil;
- Qual a relação entre Era Ágil e Transformação Digital;
- Por que as metodologias antigas de desenvolvimento não funcionam mais;
- O que é o Manifesto Ágil e qual seu impacto;
- Quais são os 4 valores e os 12 princípios do Manifesto Ágil;
- Qual a relação entre a Metodologia Ágil e a Lean Startup (Startup Enxuta);
- Quais são as 3 Leis do Ágil;
- Como se tornar uma empresa Ágil;
- Quais são as armadilhas mais comuns no processo de adaptação para o Ágil.
Manifesto Ágil
O momento de transformação no mundo do trabalho que estamos vivendo atualmente teve origem com as metodologias ágeis de desenvolvimento de software.
As metodologias ágeis são abordagens mais eficientes e eficazes para o desenvolvimento de produtos.
Elas estão alinhadas com os valores e princípios descritos no Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software, assinado em 2001 em Utah por 17 desenvolvedores.
O Manifesto Ágil é uma declaração de 4 valores e 12 princípios essenciais para o desenvolvimento de software.
Embora seja relacionada a um setor tecnológico, os impactos desse Manifesto e do desenvolvimento ágil proposto por ele são inegáveis para empresas de diversos setores.
Os 4 valores do Manifesto Ágil
1 – Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas;
2 – Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
3 – Colaboração do cliente mais que negociação de contratos;
4 – Responder a mudanças mais que seguir um plano.
Os 12 princípios do Manifesto Ágil
1 – Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado.
2 – Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam à mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas.
3 – Entregar frequentemente o software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo.
4 – Pessoas de negócios e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto em prol de todo o projeto.
5 – Construir projetos em torno de indivíduos motivados, dando a eles o ambiente e o suporte necessário e confiando neles para fazer o trabalho.
6 – O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é por meio de conversa pessoal.
7 – Software funcionando é a medida primária de progresso.
8 – Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.
9 – Contínua atenção a excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.
10 – Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado é essencial.
11 – As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis.
12 – Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo com o que foi estabelecido.
Cada método ágil existente hoje carrega consigo os valores e princípios abordados no Manifesto Ágil.
Métodos como Scrum, Kanban, entre outros, são denominados ágeis.
As 3 Leis do Ágil
A adoção de técnicas ágeis não é uma tarefa fácil.
Embora a formulação seja simples, sua natureza dá ampla margem para interpretação.
Além disso, não basta apenas incorporar novas técnicas e ferramentas. É fundamental que também exista uma mudança cultural na empresa.
O autor traz no livro 3 leis que podem facilitar esse processo.
Vamos entender cada uma delas:
1 – Lei do time pequeno
Os times pequenos são unidades de alta performance que conseguem gerar mais valor com menos trabalho.
Imagine que existem 10 mil colaboradores na sua empresa, e o objetivo principal é que todos eles atravessem um mar enorme para chegar a uma cidade distante que está do outro lado.
Existem duas formas principais de organizar essa viagem:
Na primeira, colocamos todos os colaboradores em um enorme navio. Cada um tem a sua posição específica dentro do navio e a rota é determinada por um grupo seleto de pessoas que se organizam ao redor do capitão.
Na segunda forma, grupos de 10 pessoas são alocados em mil barcos menores. Cada grupo tem a responsabilidade de controlar o seu próprio barco e a frota toda sabe com clareza de onde querem chegar no final da viagem.
Agora responda: Em qual situação o grupo todo de 10 mil colaboradores teria mais agilidade para lidar com as tempestades ao longo da viagem?
As empresas ágeis apostam seus recursos na frota dos mil barcos menores, desde que eles saibam trabalhar de forma colaborativa e sigam algumas boas práticas.
No atual mundo dos negócios — o tão falado mundo VUCA — a estrutura, as regras e a robustez de um grande navio não garantem a sobrevivência no mar incerto e volátil em que navegamos hoje.
O aumento do número de colaboradores de uma empresa aumenta exponencialmente a complexidade das relações sociais e de trabalho entre eles.
Organizações ágeis dividem o seu trabalho em múltiplos times de tamanho reduzido.
A ideia é que grandes metas ou grandes problemas devem, na medida do possível, ser desagregados em pacotes pequenos e resolvidos por pequenos times autônomos e interfuncionais trabalhando iterativamente em ciclos pequenos e estado de flow, com feedback rápido dos clientes e usuários finais.
Como disse Jeff Bezos lá nos primeiros dias da Amazon:
“Todos os times internos devem ser pequenos o suficiente que possam ser alimentados com duas pizzas”.
2 – Lei do cliente
Ou você tem foco no cliente, ou seu cliente terá foco na concorrência.
Assim como Copérnico, por meio de seus estudos lá no século XVI, chegou à conclusão de que é a Terra que gira em torno do Sol — e não o contrário —, a mesma quebra de paradigma precisa acontecer nos negócios.
Antes, as empresas atuavam como sendo elas o centro do mercado, ganhando dinheiro com consumidores passivos que eram manipulados ao seu redor.
Agora, não mais. O cliente vivo, esperto, com pensamentos e sentimentos próprios e mutáveis agora é o centro do universo corporativo.
O cliente é o sol, e as organizações orbitam em torno dele.
E não basta apenas satisfazer seus clientes, mas sim encantá-los.
O autor afirma que a entrega de valor instantânea, íntima e sem atrito para o cliente deixou de ser uma possibilidade e passou a ser uma necessidade
Como disse Sam Walton (fundador do Wal-Mart):
“Só existe um chefe: o cliente. E ele pode demitir todo mundo na empresa. Basta ele escolher gastar seu dinheiro em outro lugar”.
3 – Lei das redes
Cada equipe precisa olhar além de seus próprios objetivos e preocupações e ver seu trabalho como parte de uma missão maior da coletividade.
Lembra da viagem dos mil barcos com 10 pessoas em cada um deles?
Agora, imagine se esses mil barcos colaborarem um com os outros para que, dessa forma, todos cheguem no destino final com sucesso.
Uma rede organizacional é um conjunto de equipes que interagem e colaboram com outras equipes com a mesma conectividade, interação e paixão que elas fazem em sua pequena equipe.
Quem é Stephen Denning?
Steve nasceu em Sydney, Austrália. Ele é consultor, palestrante e autor desde 2000.
Ele estudou direito e psicologia na Universidade de Sydney.
Depois de se formar em direito na Universidade de Oxford, ele ingressou no Banco Mundial, onde trabalhou por várias décadas em várias capacidades de gestão, incluindo Diretor do Departamento da África Austral de 1990 a 1994 e Diretor da Região da África de 1994 a 1996 De 1996 a 2000, Steve foi o Diretor de Programa, Gestão do Conhecimento do Banco Mundial, onde liderou o programa de compartilhamento de conhecimento organizacional.
Desde 2011, Steve escreve uma coluna de liderança para a Forbes.com e publicou mais de 600 artigos sobre Economia Criativa.
Steve é membro do Conselho Consultivo do Fórum Drucker, com sede em Viena, Áustria.
O Drucker Forum anual, realizado em novembro de cada ano, tornou-se a principal conferência global sobre questões gerais de gerenciamento.
Todos os anos, Steve preside um painel no Fórum.
De 2014 a 2016, Steve foi membro do conselho de administração da Scrum Alliance, uma associação em rápido crescimento de cerca de 460.000 membros com a missão de transformar o mundo do trabalho.
Em nome da Scrum Alliance, ele realiza uma série mensal de webinars com líderes de pensamento de gestão de renome mundial.
Em 2015, Steve liderou o Learning Consortium for the Economy Economy, no qual um grupo de empresas, incluindo Microsoft e Ericsson, compartilhava idéias sobre a economia criativa emergente.
Em 2016, o SD Learning Consortium se tornou uma corporação sem fins lucrativos registrada no estado da Virgínia. Mais detalhes estão disponíveis aqui.
Em novembro de 2016, em Viena, Áustria, Steve presidiu o painel de organizações que apresentou o relatório do Consórcio de Aprendizagem para a Economia Criativa ao Fórum Drucker.
Esse podcast substitui a leitura do livro The Age of Agile?
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Além de escutar este podcast com o resumo do livro, recomendamos que você leia The Age of Agile na íntegra.
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